Zvětšující se mezera: Co odlišuje super-pružné organizace od ostatních?

„Pojem super-pružnost představuje zvětšující se mezeru“ – takto Homa Bahrami komentuje čím dál tím víc kritičtější rozdíl mezi tradičními výrobními organizacemi a moderními digitálními organizacemi. Měli jsme úžasnou příležitost osobně se střetnout s Homa Bahrami, senior konzultantkou v Berkeley Haas, Management of Organization Group, a prodiskutovat některé z  myšlenek z její knihy „Super-flexibility for Knowledge Enterprises“: A Toolkit for Dynamic Adaptation.

V raftu

Moderní digitální organizace je jako splavení se na divoké vodě, změna je konstantním faktorem- Homa poukazuje na to, že mnoho tradičních organizací je stále mechanických, vysoce hierarchizovaných, byrokratických a často závislých na hardwaru. Změna přijde jen zřídkakdy. Ve světě digitalizace, globalizace a posunu kontextu se pohánění změny stalo klíčovým pro úspěch. Například, software mění business model všech odvětví. Informace se stala novou hodnotou, která je generovaná různými způsoby. Toto vyžaduje dynamický organizační model, který změnu řídí nepřetržitě – týmy s adekvátní a šikovnou koordinací, často geograficky distribuované jako super pružná organizace.

DNA super-pružnosti

Co charakterizuje super-pružnost? Podle Homa, DNA super-pružnosti může být definované pomocí  základních atributů: robustnost, rezistence, hedging, agilita a všestrannost.

  • Robustnost chápeme ve 2 směrech: Za prvé, robustnost znamená jasné úmysly, vědět, kam chcete jít, stabilní myšlení a nejčastěji změnu cesty, ne vize. Za druhé, to znamená robustnost v jádře: v hodnotách, kompetencích, identitě, ale většinou ne v produktech, klientech a zaměstnancích.
  • Rezistence představuje kvalitu,DR jak je možné „odrazit se zpět“, experiment a učení se z předchozích zkušeností.
  • Hedging, jako třetí základní atribut, v sobě zahrnuje schopnost myslet v „co jak“ scénářích a eventualitách, nestačí mít „plán A“, ale musíme mít i „plán B“ a „C“.
  • Agilita, v rámci super-pružnosti, znamená koncentraci na nevyhnutelné věci – např. jednoduché produkty a procesy
  • Všestrannost popisuje schopnost použít své smysly a informace z první ruky

Neexistuje žádný recept

Přirozenou otázkou je: Jak může být tato mezera zmenšena? Jak se organizace může stát víc flexibilní a vhodnou pro budoucnost? Neexistuje žádný recept na to, jak začít, ale existuje základní nasměrování:

Začněte s okrajovými částmi, ne s jádrem. Jádro organizace, tak jako ledovec, je nejtvrdší částí celku, a proto je velmi těžké ho změnit. Začněte s jednotkami, které mají problémy, anebo jsou příliš vzdálené od jádra. Umístíte je jako experiment a jak to bude potřebné, tak tento krok opakujte.

Abstrahujte od programů velkých změn, s opožděnými plány pro následující roky – toto neumožňuje adaptovat se a z toho důvodu by mohl nastat problém s implementací agility. A nezapomeňte na důležitý postoj: buďte otevřeni novým nápadům, nenechejte se rozhodit a učte se společně se svými společníky na vlnách divoké vody.

Autor: Eva Grieshuber

Zdroj