ICG-Capability

Kata koučink aneb jak to ta Toyota dělá?

Mike Rother shrnul ve své knize poznatky šestiletého studia DNA Toyota přístupu v letech 2003-2009 a nazval jej Toyota kata. Kata koučink není žádný velký program a ani nějaký nástroj. Je to způsob manažerského řízení lidí tak, aby je řešení problémů bavilo a rozvíjeli se při tom. Navíc přitom řešitelé plní náročné úkoly a přinášejí výsledky pro firmu. Zároveň se z nich stávají větší odborníci na své procesy a učí se vědecký přístup řešení problémů, který funguje vždy a všude.

Jednoduchost vědeckého přístupu Zlepšovací katy a zdravý rozum jdou skvěle dohromady. Systematický přístup definování náročných úkolů pro zajištění plnění firemních cílů zajišťuje neplýtvání zdroji na nepodstatné aktivity.

Aktivní zapojení zadavatele náročného úkolu, liniového vedoucího, vytváří bezpečný prostor pro hledání inovativních řešení, aniž by hrozilo nebezpečí ohrožení zaměstnanců nebo zákazníků, popř. se řešení stalo příliš „drahým špásem“. Typickým drahým špásem je určitě metoda pokus-omyl, která je provozována docela často, a hlavně opakovaně. Vědecký přístup v praxi Zlepšovací katy je zárukou, že experimenty nebudou spočívat v náhodných pokusech.

Kata koučink představuje jednoduchou rutinu pro zlepšovatele procesu a zároveň definuje roli kouče pro jeho vedoucího, který je zodpovědný za dodržení této rutiny a dosažení výsledku. Učí se tak vlastně oba, jak zlepšovatel, tak i jeho kouč. Jdou spolu po cestě za hlubším poznáním svého procesu.

Jaké jsou základní charakteristiky manažerského přístupu Kata koučinku:

1. Systematický a jednoduchý přístup k plnění náročných úkolů (challenge) a k řešení problému
2. Stejný manažerský přístup v celé firmě ať už ve výrobních nebo administrativních procesech
3. Pozitivní nastavení přístupu Kata koučinku při řešení problémů
   • Pokud experiment nedopadl dle vašeho očekávání → máte nové poznatky o procesu
   • Experiment dopadl dle vašeho očekávání → potvrdili jste si co už víte a můžete to „zafixovat“ – standardizovat
4. Vytvoření opravdu „učící se“ organizace – skutečná změna firemní kultury
   • Bezpečný prostor pro rychlé učení se pomocí chyb
   • Velmi efektivní a správný směr využití přirozené lidské tvořivosti
   • Uvolnění obrovské energie  → lidem to konečně dává smysl a baví je to
5. Masivní zapojení vedoucích zaměstnanců všech úrovní do zlepšování procesů
   • V roli zlepšovatelů procesu i jejich koučů
   • Systematickou prací na rozvoji podřízených přímo v procesu

Kouzlo Kata koučinku vychází z jejího názvu. Kata z bojových umění znamená stínový způsob boje s několika imaginárními soupeři. Slouží k nácviku obratů, přechodů mezi postoji, samotné chůzi v postoji a procvičení technik pod vedením zkušeného kouče. Je to velmi efektivní způsob získání nové dovednosti a změny myšlení.

A přesně o to jde ve Zlepšovací katě, která slouží k procvičování základních technik vědeckého přístupu řešení problémů. Velký důraz je, stejně jako v bojových uměních, kladen na každodenní procvičování. Tím se zajistí rychlé poučení se z chyb (provádění rychlých experimentů) a zároveň vytvoření nové dovednosti vědeckého řešení problémů.

Kata koučink prakticky postupně přetváří celou firemní kulturu. Doslova bourá zažité stereotypy a vytváří bezpečné prostředí pro zaměstnance. Nemusí řešit ztrátu tváře, postavení odborníka či ztrátu vedoucí pozice, když mají přiznat, že něco neví. Naopak to, že něco neví, je bráno jen jako současná hranice poznání procesu a startovací bod pro cestu hlubšího poznání procesu.

Nemusí se bát, že pokud udělají nějaký krok a on nepřinese co od něj očekávali – tak selhali! Je obrovská práce dostat z lidí při řešení problémů nějaké očekávání ve formě dat. Bojí se selhání s patřičným dopadem, pokud nebude čísel dosaženo.

Zlepšovací kata

1. Porozumění náročnému úkolu (problému)

Je důležité, aby člověku úkol, který dostává od svého nadřízeného dával smysl. Jednoduše řečeno, aby věděl, proč na tom má dělat. Je až s podivem, kolik úkolů je lidem zadáváno, aniž by se někdo zajímal, zda jim to dává smysl.

A to je ten kámen úrazu, který způsobí, že se lidi ani pořádně nerozběhnou za řešením nebo i když se rozběhnou, protože musí a ne chtějí, velmi rychle ztrácí rychlost a energii.

Ruku na srdce… když dostanete úkol, který vám nedává smysl, jak s ním naložíte? Proč by ostatní lidé měli být jiní než Vy?

2. Pochopení současného stavu

Velký důraz klade vědecký přístup na pochopení současného stavu procesu na základě dat a faktů, ale z trochu jiného důvodu, než jste zvyklí.

Pochopení současného stavu je totiž pochopením hranice vašeho poznání procesu a zároveň startovací pozice dalšího učení se.

Jak ji poznáte? Jakmile nevíte jistě a nemáte k dispozici data a fakta. Typické příznaky:

Zde vyvstává první velký rozpor proti tomu, na co jste většinou zvyklí. Běžné je: „Tady máte problém, tak běžte a udělejte procesní analýzu. Definujte kořenové příčiny, navrhněte řešení, sestavte a realizujte akční plán. Poté vyhodnoťte, co přinesl a popřípadě reagujte korekcemi.“

Tomu říkáme „PDCA cyklus“. A všichni jsou spokojeni, když má akční plán nejméně 10 položek. Jak se změnil proces po realizaci první položky akčního plánu už většinou nikdo nezkoumá, ale vytrvale trváme na realizaci všech položek.

Pochopení současného stavu je základ pro stanovení cílového stavu, a ne pro zjištění toho, na čem máte dále pracovat. A ještě jedna důležitá věc. Jde hlavně o popis stavu, tedy toho, co se děje a jak proces probíhá, ne toho, jaké dává výsledky.

3. Stanovení příštího cílového stavu a překážek jeho dosažení

Kata koučink na to jde úplně jinak, než klasický PDCA přístup tak jak jej znáte v našich zeměpisných šířkách. Začíná se od cílového stavu, a to ještě si ho stanovuje zlepšovatel sám. Kdo jiný je schopen stanovit lépe cílový stav tak, aby směřoval ke splnění náročného úkolu než ten, kdo zná nejlépe současný stav. Pokud je úkol skutečně náročný, možná bude zapotřebí několika cílových stavů, než se zlepšovatel dostane ke splnění úkolu. Zlepšovatel stanovuje vždy příští cílový stav.

Vědecký přístup Zlepšovací katy při řešení problému funguje jako pojistka proti skákání do řešení, aniž byste pořádně pochopili proces, ve kterém problém vzniká. Je to velká změna v myšlení nejen jednotlivců, ale i celé firmy.

Máte stanovený cílový stav a rozumíte současnému stavu. Nezbývá, než si popsat co vám vlastně brání dostat se ze současného do cílového stavu. Tak vytvoříte seznam překážek.

Pozor na tendenci cpát do seznamu překážek řešení. Tady je potřeba zlepšovatele velmi brzdit a ptát se po důsledně po překážkách. Dávat řešení je v této chvíli špatně, protože jste na hranici vašeho poznání tedy na samém začátku učícího se procesu. Víte toho o procesu nejméně a více znalostí budete získávat během experimentování.

4. Experimenty a PDSA cyklus (Plan-Do-Study-Adjust)

Experimenty slouží k posunování hranice poznání procesu. Nebudu tady popisovat, jak se mají dělat. Chci jen zdůraznit několik důležitých věcí ve srovnání s klasickým přístupem řešení problémů:

1. Začněte kteroukoliv překážkou – nepoužívejte žádná Pareta. Ještě toho víte o procesu příliš málo, abyste mohli stanovit priority správně. Nebojte se, pokud budete pracovat
ze dne na den, velmi rychle přijdete na to, která překážka je pro řešení problému důležitá a která ne.

2. Zdrobněte krok – experiment musí být zvládnutelný rychle, levně a vždy musí být vratný. Jinak skončíte u klasických akčních plánů. A věřte tomu, že zlepšovatelé budou mít velkou tendenci, dělat z toho akční plány. Máme to už hodně zaryté pod kůži. Z mé zkušenosti je tohle jedna z obtížných věcí, zejména pro začínající zlepšovatele → důležitá role kouče.

3. Vždy jen jeden krok – víte co jste změnili, co jste od toho čekali a jste schopni vyhodnotit co se skutečně stalo. Pozor na jiné aktivity v procesu, které se souběžně mohou odehrát třeba z technických oddělení nebo kvality. Pokud, ale budete důslední v jednodenních experimentech, bude snadné si to jeden den pohlídat.

4. Pro experimenty používejte původní PDSA cyklus od pana Deminga:
PLAN – Co a kdy chcete udělat, co od toho čekáte a jak to poznáte – data a fakta.
DO – Udělejte to!
STUDY – Ověřte, co se skutečně stalo – data a fakta.
ADJUST – Vyhodnoťte, co jste se naučili a kudy jít dále.

Koučink Kata

Koučink Kata je založen na každodenním procvičování nové dovednosti. Budujete nové neuronové dálnice a musíte překonat snahu svého mozku ušetřit energii a vydávat se znovu po starých dálnicích. Je to přirozené a není třeba si z toho dělat hlavu. V Kata koučinku je to ošetřeno rolí Kata kouče, kterým je liniový vedoucí/manažer. Je zodpovědný za to, že zlepšovatel dodržuje vědecký přístup a nevrací se ke starým zvykům. Má toho samozřejmě na starosti mnohem více.

Role Kata kouče

Jako Kata kouč zajišťujete, že se zlepšovatel drží vědeckého a systematického přístupu řešení problému. Dáváte mu podobně jako ve sportu nebo muzice zpětnou vazbu s korekcemi.

Cílem koučování není audit nebo shoda, ale pomoc zlepšovateli cítit se komfortně a jistě při práci v nejisté „zóně učení“. Není to o kritice a kontrole, ale o umožnění dělat chyby a na základě nich se učit. Kouč musí být vnímán zlepšovatelem jako učitel.

Jako kouč jste zodpovědný za výsledky. Musíte hlídat, aby se zlepšovatel pohyboval s experimenty v zóně učení tak, aby neohrozil zákazníka nebo spolupracovníky a zároveň, aby to nestálo víc než je nutné.

Jako kouče Vás to bude stát 20 minut denně na každého zlepšovatele, kterého máte ve svém týmu. Pomůže vám strukturovaná agenda koučovacího setkání založená na pěti základních otázkách a příprava zlepšovatele před setkáním. Nejde o žádné dlouhé diskuse, ale věcné a efektivní sdílení informací založené na datech a o vaši zpětnou vazbu.

Jak definovat náročné úkoly?

Náročné úkoly neboli výzvy pro zlepšovatele definujte jako příspěvky k plnění vašich úkolů daných strategickým plánem firmy popř. oddělení, ročními plány a na základě analýz vašich procesů.

Pozor na zadávání obecných úkolů nebo úkolů řešících všechno. Vždy musíte splnit tyto podmínky:

1. Musí dávat zlepšovateli smysl
2. Musí mít zlepšovatel ve svých rukou
3. Není známo řešení

Při stanovení náročných úkolů vždy vycházejte ze znalosti svých lidí. Musíte zadat náročnost úkolu takovou, aby jeho plnění umožnilo růst dovedností zlepšovatele. Nesmí to být rutina, která ho nerozvíjí a zároveň nesmíte dostat zlepšovatele do oblasti paniky – „to nezvládnu.“

Jak pracovat s otevřenými body, které není schopen zlepšovatel řešit a potřebuje další pomoc?

To je dobrá otázka, protože k tomu běžně dochází. Pokud zlepšovatel se svým týmem narazí na to, co po dohodě se Vámi (Kata koučem) již nemá ve svých rukou, definujte zadání pro mezioborový tým A3. Máte za sebou společnou cestu prohloubení vašich znalostí procesu a víte přesně co by měl být cílový stav. To je dobrý základ pro aktivaci a spuštění mezioborového týmu A3.

To je důvod, proč doporučujeme používat oba přístupy současně Kata koučink/PDSA i A3/PDCA. Oba přístupy jsou o manažerském řízení založeném na vědeckém myšlení a dobře na sebe navazují.