Rychlé výsledky: Snižování rizikovosti ve světě VUCA

Dnes jsou organizace nuceny k tomu aby se odprostily od toho „co, určitě vědí“ – pravidla, disciplína, odhady a opakované procesy. I když jsou tyto jistoty použitelné v jistou dobu, svět se mění tak rychle, že jsou rychle změněné novou realitou.

Navíc se tyto disciplíny stanou mrtvou vahou, která brání výkonu ve světě VUCA.

Zvažte zkušenost z oceánského jachtařského závodu. Před několika lety, po jedné rychlé transatlantické plavbě, posádka po vylodění tvrdila, že je úplně svěží, protože nebyli na moři dostatečně dlouho na to aby byli doopravdy unavení. Veterán námořník pozoroval paradoxní přínosy pro loď a posádku: „Čím rychleji jedete, tím méně času to zabere a také máte méně času na únavu lodi a posádky.“

Tak jako námořníci vědí, že rychlost může ve skutečnosti minimalizovat některá z velkých rizik, tak i manažeři a podnikatelé znají důležitost lehkého zatížení, ostrého zaměření, minimálních investicí a chytré rychlé experimentace.

Prostředí pro rychlost je dosažitelné i v dlouhodobě fungujících firmách,využitím přístupu rychlých výsledků  k vytvoření 100 denních provádějících cyklů v komplexním a nejasném prostředí.

Toto tempo pomáhá minimalizovat 4 typy rizik, která často zastavují snahy o změnu.

1. Únava

Tak jako posádka z jachty, která nestrávila na moři tak dlouhou dobu aby se unavila, Účastníci kratšího a rychlejšího úsilí o organizační změnu mají nižší osobní nebezpečí únavy, zůstávají svěží, motivovaní a kreativní. Namísto toho aby byli frustrovaní dlouhodobými iniciacemi změny, které mají omezit dopad, jsou účastníci ve 100 denních sprintech požádáni o zvýšenou pozornost a energii na krátkou dobu a výsledky této snahy vidí okamžitě.
Týmy, které rychle projdou formací, akcí, reflexí a uzavřením, jsou také oprávněny odpočinout si dříve, obnovit síly a rekrutovat nové členy, než se přesunou do další fáze.

2. Stres

Stejně jako opotřebení na lodi, procesní riziko vzniká když změny procesů nebo systémů ohrožují schopnost organizace udržovat kvalitu a včasnost svých operací. Rychlá změna vyžaduje soustředěnost, která zabezpečí, že se organizace nepokusí všechno změnit naráz. Účinky je možné pozorovat a řídit bez toho, aby se ohrozila vnitřní stabilita systému.

3. Zdroje

Tak jako víc zátěže zpomaluje loď, tak velké primární investice do technologií, školení a konzultanti jsou typickou předzvěstí velkých změn. Rychlejší implementace může snížit velikost primární investice a riziko, že nebudou dosaženy požadované výsledky. Rychlost vyžaduje, aby se aktivity bez jasného spojení s výsledky snížily a některé časově a zdrojově náročné práce (např. Školení, významné investice do IT)  snížily nebo odložily na dobu, kdy jejich relevantnost bude jistější.

4. Zranitelnost na měnící se podmínky

Čím déle je loď na úrovni moře, tím pravděpodobnější je, že její původní kurz už není správný kvůli změně počasí. Pravděpodobnost, že snaha o změnu je zastaralá změnami v konkurenčním, ekonomickém nebo technologickém kontextu, je riziko prostředí spojeného s organizačními změnami. Implementace rychlé změny snižuje toto riziko tím, že zabezpečuje, že změna je ukončena a její cíle byly naplněny, zatímco původní podmínky stále existují. Toto také umožňuje mnohem rychlejší korekci kurzu, pokud se podmínky změní v průběhu změny.

Rapidní výsledky v prostředí VUCA

Jakákoliv snaha o změnu může být přeměněná na sérii rychlých – 100 denních iniciativ s výsledky. Zde je jak:

1. Identifikujte klíčové výzvy, které jsou potřeba vyřešit

Nejprve, lídři jasně vyjádří priority, kterým se je potřeba věnovat: problém, který se má řešit, příležitosti, které mají být využité, či výsledky podnikání, které mají být dosáhnuté. Toto však neznamená pověření typu implementovat už vzniklá rozhodnutí. Namísto toho jde o vymezení pojmu „spustitelná výzva“, ve které má tým právo zaobírat se problémy, inovacemi, experimenty a přinést tak postup, se kterým je potřeba přistoupit k prioritám jejich vlastním způsobem.

2. Sestavte malý víceúčelový tým

Dalším krokem je složit malý tým, který pokryje všechny funkce, potřebné k přístupu k výzvě holistickou cestou. Více účelovost jim poskytuje širší spektrum na řešení problémů. Tím, že tým zůstane malý, ideálně 3 až 6 lidí, vznikne prostor pro lepší komunikaci, spojení a rychlý pohyb.

3. Sjednoťte tým společným 100 denním cílem

Vykonaná výzva sjednotí tým. V rámci organizačních priorit si tým musí zvolit svoje vlastní cíle, aby se orientovali a soustředili na jejich závazek. Namísto toho aby lídři nabízeli řešení, tým si stanový vlastní cíl – měřitelný výsledek, který je nadchnul, a kterého chtějí společně dosáhnout. Později bude tento cíl sloužit jako „kritérium výběru“ při výběru alternativních nápadů a akcí v čase a omezených zdrojů. Tým má jedno jednoduché pravidlo: vybrat si možnost, která je nejlépe posune k cílů – nic více, nic méně.

4. Trvejte na tom, aby tým experimentoval a rychle se učil

Staré myšlení a staré způsoby se rovnají starým výsledkům. Tím, že se cíl stane odvážným, je tým nucený inovovat s novými nápady a novými způsoby práce. Ne všechny nové nápady však fungují a ne všechny předpoklady budou správné. Ve 100 denním sprintu musí tým rychle testovat předpoklady a uskutečňovat rychle nízko nákladné experimenty s cílem potvrdit taktické změny. Tato kritická způsobilost byla desetiletí zanedbávána organizacemi, které se zaobírali vývojem a vykonáváním podrobných víceročních plánů. Ve světě VUCA je rychlé experimentování, interakce a učení nevyhnutelné nejen pro inovace a rychlé výsledky, ale i pro podporu adaptivních procesů, díky kterým se organizace může vyvíjet do budoucnosti.

Přístup rychlých výsledků, původně vyvinutý společností Schaffer Consulting, využívá soustředění, dočasnou týmovou strukturu a cíle zaměřené na dosáhnutí rychlosti, agility, experimentování, učení a výsledky – za 100 dní či méně. Týmy přebírají složité a nejasné výzvy – rychle se posouvají s minimálními zdroji a budují dynamiku a důvěru v „adaptivní změnu“, která je určená pro dnešní svět VUCA.

Autoři: Patrice Murphy and Markus Spiegel
Zdroj: Change magazine ICG