ICG-Capability

Každá firma je plná problémů. U vás se jim možná říká „výzvy“ a jinde třeba „příležitosti“, jako pokus o zastínění onoho negativního nádechu, který slovo „problém“ může pro někoho mít, a naopak podpořit pozitivní vnímání problémů jako možností se zlepšit. Ať už je váš slovník jakýkoliv, problémy se musí řešit a vyřešit – k tomu je třeba využívat správné nástroje ve spolupráci s funkční kulturou.

A3 report, nástroj založený na PDCA cyklu a používaný převážně právě pro řešení problémů, je obvykle jednou z obětí přístupu aplikace metod bez podpory kultury. Paradoxně je právě řešení problémů zcela závislé na kultuře, která umožňuje na problémy ukázat a účinně neboli efektivně vyřešit.

Pokud chceme problémy řešit efektivně, musí být efektivní nejen naše metody, ale i lidé, kteří je používají. Nejlépe profesionálové, co ví, co dělají, protože jen skrze jejich profesionální přístup může organizace dosáhnout skutečně obdivuhodných výsledků.

Zmíněný A3 report jsem si nevybral jen tak náhodou. Mluvím o něm nejen proto, že je to Lean nástroj pro strukturovaný zápis a vizualizaci postupu řešení problému, ale především proto, že pokud usilujete o nastolení Lean kultury, tak právě A3 je skvělý dopravní prostředek, který vám pomůže se k ní dostat. A tím spíš, usilujete-li také o budování profesionálů.

Na svých školeních o A3 často mluvím spíše jako o „výukovém programu“ než jen čistě o nástroji. Z bodů níže se dozvíte proč.

2 doporučení, jak řešit problémy profesionálně

Jaké jsou tedy má doporučení k tomu, aby mohlo dojít k transformaci vašich lidí v profesionální řešitele problémů? Zde jsou dvě, které pokládám za zcela zásadní:

1. Abrakadabra – kultura

Hodně se mluví o kultuře, kde se lidé nebojí problémy hledat a nacházet. Tam to co do kultury ale nekončí. Ano, říká se, že žádný problém je taky problém, ale zahlcení problémy a řešení těch samých problémů neustále dokola je taky problém.

Proto je nezbytné se s problémy naučit pracovat a dotahovat věci dokonce. Mít svolení a prostředky k tomu nejen problémy hledat a poukazovat na ně, ale také ve velké míře problémy řešit a vyřešit. Vyřešením se myslí tak, že popíšeme, analyzujeme, uděláme, nastavíme a standardizujeme vše proto, aby se už problém nevyskytl.

Lidé totiž mnohdy nechtějí ukazovat na nové problémy, protože už jich mají na svých bedrech až moc.

V řeči výzev a příležitostí – dejte pozor na zahlcení nedořešenými příležitostmi, protože jinak se může stát, že budete stát před velkou výzvou stagnace a falešného pocitu fungující Lean kultury.

2. Používejte metody řešení problémů často – i více než je třeba

Často vnímám, že si firmy zaměňují kulturu za nástroje. Nechají své lidi proškolit z různých metodik a udělají z nich své „specialisty“, které ale bohužel mnohdy vůbec nevyužijí a když, tak v nadšení jednou či dvakrát ihned po vyškolení, a pak až kdo ví kdy … a kdo ví jestli.

Podle německého psychologa Hermanna Ebbinghause a jeho „křivky zapomínání“ se ztíží schopnost vybavit si probranou látku, bez opakování, už po prvním dni zhruba o 60% a za měsíc toto procento klesne na hodnotu mezi 75 až 95.

(Křivka zapomínání Hermana Ebbinghause)

To znamená, že po měsíci, kdy byl specialista na školení, ví specialista jen to, že na školení byl – tedy pokud si látku sám nezopakuje. Ale spoléhat na to, že se proškolený zaměstnanec po večerech bifluje skripta, pro případ, že by byl náhodou využit je ve většině případů utopie.

Vše se řídí zákonem nabídky a poptávky. Nabízí se nám proškolený specialista a je tedy třeba vytvořit poptávku po jeho rozvoji v profesionála – i uměle je-li to nutné.

Jim Loehr a Tony Schwartz ve své knize The Power of Full Engagement popisují paradox dvou různých světů, kde v obou je kladen požadavek na co nejlepší výkon. Tyto světy jsou sport a business.

(Grafické znázornění rozdílů poměru času věnovaného tréninku a výkonu ve sportu a v podnicích.)

Paradox je v tom, že sportovci, aby dosáhli co nejlepší výkonnosti věnují 90% svého času tréninku a přípravě na výkon ve zbylých 10%, kde dovednosti a poznatky z tohoto tréninku zužitkovávají v boji o medaile.

Naproti tomu je svět businessu, chcete-li podnikání, kde je tomu hůře než obráceně. Dle jejich poznatků, podniky věnují tréninku méně než 1% času a ve zbytku, tedy 99%, které představují ostrý provoz, očekávají od svých zaměstnanců maximální výsledky.

Jako bývalý reprezentant republiky ve sportovní střelbě a nyní konzultant pro výrobní sektor mám tu možnost vidět výsledky tohoto paradoxu z první ruky.

Tréninkem zde nerozumějte školení teorie v místnosti před projektorem, ale opravdové využívání proškolených metod, práce s trenérem (v našem případě řekněme s mentorem)
a postupné dosahování lepších výsledků – a to vše se svolením selhat a poučit se. To už se ale zase vracíme k předešlému bodu, a to ke kultuře.

Na svém školení A3/PDCA účastníkům říkám, že účastí na tomto školení získali jen řidičák k tomu problémy řešit, a pokud dodrží metodiku, budou efektivní. Pak už je to ale hlavně na jejich organizacích, zda jim umožní trénovat a stát se profesionály. Nula tréninku se totiž rovná nule v rozvoji.

Nenechte své proškolené specialisty vychladnout a dejte jim mandát problémy řešit až do konce. Sami uvidíte, že začnou přinášet čím dál tím větší přidanou hodnotu.