A3/PDSA

A3 je populární nástroj Toyoty pro vizualizaci postupu řešení problému. Stále více firem se ho dnes pokouší adoptovat s vizí toho, že jim právě A3 pomůže jejich problémy řešit lépe.

Co to ta A3 tedy je?

Abych mohl na otázku plně odpovědět a A3 opravdu vysvětlit, je potřeba rozdělit si úhly pohledu. Konkrétně je potřeba podívat se na to, co „je vidět“ a uvědomit si to, co „vidět není“.

Většina lidí se u tohoto nástroje soustředí jen na to viditelné – tedy na papír a jeho vyplňování. Aby ale A3 mohly opravdu fungovat a přinášet skutečný benefit, musí zároveň fungovat i aspekty, které jen tak pouhým okem vidět nejsou… tedy aspoň ne hned.

Viditelné aspekty A3 reportu

To, co je vidět, je papír formátu A3, který v podstatě reprezentuje dvě stránky, na které může řešitel zaznamenat „příběh“ toho, jak problém řešil. V doporučené struktuře a formátu následující filozofii PDSA.
A3 struktura dokumentu: popis problému, popis současného stavu, definice cílového stavu, analýza kořenových příčin, definice a soupis nápravných akcí, potvrzení účinku nápravných akcí, navazující akce pro stabilizaci procesu

A3 – struktura dokumentu

 

Jak vidíte na obrázku, A3 má několik běžných částí:

  1. Popis problému (Co je problém a proč je to vlastně problém?)
  2. Popis současného stavu procesu (Pochopit současné status quo)
  3. Revize nebo definice předpokládané cílové hodnoty (Co je ideální a čeho jsme opravdu schopni dosáhnout?)
  4. Analýza kořenových příčin (Kde je bod vzniku problému?)
  5. Definice akcí k odstranění kořenových příčin (Jak problém opravdu vyřešíme?)
  6. Potvrzení účinku (Je problém opravdu vyřešen?)
  7. Aplikace dalších kroků pro standardizaci procesu a tzv. „lessons learned“ s doporučeními pro další řešitelské týmy k danému tématu (Neustálé zlepšování)

Logická struktura, na kterou je kdokoliv jen trochu políbený řešením problémů a projektovým řízením, již celkem zvyklý. Tak co dělá nástroj A3 tak skvělým? Jen to, že ho používá Toyota?

Síla fyzického A3 reportu ale nevychází pouze z této známé struktury.

Tedy … pokud ještě žádnou danou strukturu pro řešení problémů nemáte, zavedení A3 (nebo jakéhokoliv jiného nástroje) pro vás může mít značný benefit. Ovšem pokud už něco máte, pak výměnou stávajícího dokumentu řešení problémů za A3, NIC dopředu neposunete… a v očích lidí to naopak může spíše vypadat pouze jako výměna papíru za papír.

Je to spíše kombinace výše zmíněných kroků s tím, že A3 report:

  1. Je omezen místem – jedna z hlavních charakteristik A3, a to její formát, by se mohla zdát na první pohled jako celkem nevýhoda. Opak je však pravdou.
    Díky tomu, že je A3 limitována místem, je nutné na ni vizualizovat (komunikovat) pouze to, co je opravdu důležité a váže se k řešení vašeho problému. Žádná zbytečná omáčka, žádné nedůležité informace. Pouze fakta v souvislostech.

    To zajišťuje rychlou a efektivní komunikaci s týmem, šampionem a stakeholdery. A převážně pak rychlé a efektivní rozhodování, na základě dat a faktů.
  2. Vypráví příběh – stejně jako každý dobrý příběh má posloupnost a jednotlivé dějové etapy, které na sebe logicky v souvislostech navazují, má i A3 za úkol, aby byl příběh řešení problému viděn (a hlavně pochopen) v souvislostech.
    Proto nemůže být A3 nikdy brána jako vyplňovačka, ale spíše jako skládačka… která musí dávat smysl. A3 se nevyplňuje – A3 se tvoří. Což mě logicky přivádí k dalšímu bodu…
  3. Není omezen šablonou – u A3 zapomeňte na šablonu. Ano, je pravda že po světě šablon na A3 létá požehnaně, a že sama Toyota šablonu má. Nicméně není to tak, že by šablona a chlívečky v ní dogmaticky svazovaly řešitele k tvrdě uniformnímu zápisu (jak by se u Japonského nástroje mohlo zdát přirozené).
    Jediná doporučená šablona je náš logický postup řešení… náš příběh. Popsat problém, popsat současný stav, najít kořenové příčiny a tak dále.
    Každý problém ovšem bude vyžadovat jiné úsilí, jiné množství informací ke komunikaci, vizualizaci a rozhodování… každý problém bude jiný a A3, „prázdný“ papír, který se tvoří postupně, dává možnost problém popsat takový, jaký doopravdy je – a ne pouze tak, jak nám dovolí počet řádků a chlívečků v šabloně.
  4. Je maximálně vizuální – O obrázcích už víme, že jeden vydá za tisíc slov. Jinými slovy, pomocí grafiky jsme toho na omezeném prostoru schopni komunikovat mnohdy více, než pomocí slov. Pro řešení problémů má tento aspekt A3 ovšem ještě další význam.
    Ten, kdo A3 vytváří, v podstatě sám musí velmi detailně pochopit to, co má vizuálně popsat. A3 tak, dá se říct, dává svému stvořiteli okamžitou zpětnou vazbu, zda vůbec ví, o čem mluví.Pokud je pro vás náročné popsat řešenou problematiku graficky, nejspíš tomu ještě úplně nerozumíte a je třeba se do toho ještě více „zakousnout“.
    Druhý rozměr vizuálního popisu se týká funkce našeho mozku. Náš mozek zbožňuje, když si může sám doplnit to, čemu si myslí, že už rozumí. Díky vnímání nejen textu, ale i obrázků stimulujeme více mozkových center a dáváme tak naší hlavě menší možnost doplnit chybějící souvislosti chybně.
    Pokud tedy chcete, aby vaše postupy a prezentace lidé lépe pochopili, zkuste být více vizuální ve svém projevu.

Vyplnit A3 report se může zdát docela snadné. Je třeba si ale uvědomit, že A3 není jen šablona k vyplnění, ale spíše vizuální nástroj, který pomáhá vysvětlit proces řešení v souvislostech.

Spíše tedy než usnadnění tvorby A3 pomocí šablony, v tom pro řešitelský tým můžeme hledat zpětnou vazbu, zda problému opravdu rozumí a vše dává smysl. Zda existuje logická provázanost a srozumitelnost popisovaných informací.

A co také hraje velikou roli při zpracování vizuální stránky A3 je to, zda stakeholdeři, jejichž teritoria se problematika A3 dotýká, rozumí tomu, co daný report komunikuje.

To bylo k viditelným aspektům A3 reportu. U tohoto většina praktikantů A3 řešení problémů končí a mnohdy se bohužel nedostanou ani sem.

Nás ovšem ještě zajímá druhý aspekt tohoto nástroje, a to jsou záležitosti, které už tak dobře viditelné nejsou – ovšem pro to, aby vám A3 report fungoval, jsou zcela nezbytné.

Manažerský přístup, aneb neviditelná stránka A3 reportu

Každý, kdo se ve firemním prostředí někdy snažil vyřešit nějaký problém ví, že k vyřešení problému nestačí jen jít a začít řešit. Je také potřeba mít na své straně někoho, kdo vás při řešení bude po celou dobu podporovat a bude mít zájem na tom, abyste uspěli.

Někoho, kdo vás bude korigovat správným směrem a pokud je potřeba, klestit vám vestu a zprostředkovávat zdroje.

Je potřeba systematicky koučovat vedoucího řešitelského projektu, aby se dále rozvíjel a sám byl schopen efektivněji vést svůj tým k očekávaným výsledkům.

Jinými slovy totiž to, co většinou vidět není, je právě manažerský přístup, díky kterému nástroj A3 má opravdu smysl, a díky kterému může přinášet očekávané benefity.

Uvědomte si, že samotný nástroj nikoho nikdy nespasí. Důležité je hlavně to, co od něj očekáváte, a jestli ho používáte ve správném nastavení souvislostí okolo.

Doporučení pro fungující zavedení A3 reportu:

  1. Stejně jako by každý řešený problém měl mít základ v metrikách, na kterých firmě záleží, tak by měl mít každý řešitelský tým svého šampiona, který jej bude koučovat, kalibrovat a podporovat, aby tyto metriky byly ovlivněny co nejpozitivněji.
  2. Jakmile jsou členové týmu povoláni, práce na problému nesmí být „prací navíc“. Přesčasy z důvodu, že na projekt nebo denní rutinu už nezbyl v běžné pracovní době čas, by neměly být standardně očekávány. Naopak – pokud děláte na projektu, váš vedoucí to musí nejprve schválit a část vaší rutiny tak následně musí převzít někdo jiný.
  3. Řešitelské týmy musí mít nastavena pravidelná setkání se svým šampionem a zapojovat stakeholdery do svého procesu řešení.
  4. Šampion i stakeholdeři se aktivně zajímají o projekt a nenechávají možnost ovlivnění výstupu projektu až na poslední chvíli (např. prezentaci výsledků).
  5. Řešitelské týmy musí věřit tomu, že nevyřešení problému je bráno jako možnost a nebude postihováno. Zároveň ale, musí být jasné, že pokud bude neúspěch hrozit, tak tým i jejich podpora udělají vše pro to, aby mu zamezili. Někdy je lepší projekt zastavit a uzavřít dříve, než se z něj stane jen nepříjemný žrout času pro všechny.

Možná si všímáte principů, které jsou velmi blízké tomu, co jste vypozorovali z Toyota katy. A o to právě jde.

Až příliš často se setkáváme s nefunkčními systémy řešení problémů a není to proto, že by lidé neuměli vyplňovat kolonky. V naprosté většině případů je to spíše proto, že manažerský přístup k řešení problémů téměř neexistuje.

Z tohoto důvodu je spojení A3 reportu a Toyota katy tak silné, protože na těchto chybějících manažerských přístupech je právě Toyota kata založena a představuje tak chybějící článek skládanky holistického systému řešení problémů.

Zbývá jen odpovědět na klíčovou otázku a tou je…

Kdy tedy použít A3?

Pokud jste schopni všechny své problémy řešit a vyřešit v mantinelech vašeho oddělení, ve kterém aplikujete přístup Toyota katy, pak aplikace A3 reportu nejspíše nebude potřeba. Vše, co potřebujete byste totiž už měli mít k dispozici právě díky Katě.

Kdy byste ale po A3 reportu už měli sáhnout je tehdy, když uznáte, že pro vyřešení vašeho problému je potřeba nominovat tzv. mezioborový tým.

Rozhodovací schéma - co využít pro řešení náročného úkolu, výzvy, problému: Toyota Kata, A3/PDSA, DMAIC projekt

Jinými slovy – jakmile víte, že už problém nevyřešíte zapojením vedoucího a jeho podřízených uvnitř úseku, kde řešíte problémy pomocí Katy, ale bude už potřeba projektově pracovat s lidmi z jiných oddělení jako např. technologie, údržba, kvalita, plánování apod., pak je čas vytáhnout z šuplíku tiskárny papír o formátu A3.

Váš A3 report totiž bude již vyžadovat hlubší zavrtání se do problému, robustní sběr dat a jejich následnou analýzu. Také budete hodně pozorovat a formulovat mnoho hypotéz.

A abyste byli schopni data sebrat, analyzovat a adekvátně interpretovat, bude zapotřebí expertíza zástupců více oborů. Jejich odbornost, vědomosti a zkušenosti.

Šampionem A3 řešení problémů se pak může stát osoba jiná, než byla původně zvolena principy Toyota katy.

I když ale pracujete s A3 reportem, tak Katu rozhodně dělat nepřestanete.

Je třeba si uvědomit, že v A3 projektu se velkou měrou zúročí to, čeho jste Katou již dosáhli. Než totiž došlo k rozhodnutí jít cestou A3, Kata pro vás vyšlapala cestu a akce Katou iniciované oprášily proces od prachu nepřirozené variability, nedodržování definovaných standardů a aktualizaci standardů chybějících.

Odpadá tedy ten věčný nářek z obou stran (tzv. finger pointing): „Oni nedělají to, co mají.“, který ještě nikdy žádný problém nevyřešil. Sekundárně se tím prohlubuje týmová spolupráce vykonavatelů a podporovatelů procesu a všichni se dostávají na jednu loď.

Díky tomu budou mít vaše A3 větší šanci odhalit skutečnou kořenovou příčinu a zároveň o poznání větší důraz na zlepšení postiženého procesu.

Pokud byste pro svůj A3 projekt zázemí Toyota katy neměli, museli byste uvnitř projektu projít vším tím, co pro Vás její principy denně hlídají.

To by projekt značně prodloužilo a spíše vytvořilo podmínky pro váš neúspěch.

Synergií těchto dvou přístupů tak vytváříme ucelený systém pro řešení problémů, který nejen vylepší vaše schopnosti problémy opravdu vyřešit, ale zároveň rozvíjíme firemní potenciál. Přibližujeme vedoucí jejich podřízeným, vylepšujeme komunikaci a stanovujeme pro ni nový funkční standard. Uvnitř i napříč odděleními.

Pokud se chcete dozvědět více o Toyota kata a jak ji ve spojení s přístupem A3/PDSA prakticky využít pro efektivní řešení problémů, přihlaste se na online školení Toyota Kata a A3/PDSA.

 

Autor: Josef Procházka, konzultant ICG